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Seguimos con el blog de Outsiders, me doy cuenta que no incluí los resultados $ de las medidas de cada CEO, y tampoco lo pienso hacer en esta ocasión, pero quiero que se den la idea de que mantener por 20 años un crecimiento anual mayor al 20% es muy complicado y todos los CEO’s lo han logrado a pesar de pasar por tiempos de crisis económicas.

 
5. Katherine Graham con el Washington Post
Es imposible exagerar la falta de preparación de Graham para el puesto de CEO. A los cuarenta y seis años, era madre de cuatro y no había estado empleada regularmente desde el nacimiento de su primer hijo casi veinte años antes. Con la muerte inesperada de su esposo Phil, de repente se encontró a sí misma como la única CEO mujer de una compañía del tamaño de Fortune 500. Naturalmente tímida, estaba comprensiblemente aterrorizada. Esta historia, es mejor conocida del lado humano en que una mujer poderosa puede hacer cosas maravillosas ya que en 1997 sacó su propia autobiografía titulada Personal History, y resultó ganadora del Premio Pulitzer. Lo que menos se aprecia es lo que Graham hizo por sus accionistas. Desde el momento de la salida a bolsa de la compañía en 1971 hasta que renunció como presidenta en 1993, el rendimiento anual compuesto para los accionistas fue de un notable 22.3 por ciento, eclipsando tanto al S&P (7.4 por ciento) como a sus competidores de la industria (12.4 por ciento). Un dólar invertido en el IPO valdría $ 89 para cuando se retiró, frente a $ 5 para el S&P y $ 14 para su grupo de competencia.

Graham, bajo la tutela de Warren Buffett, demostró ser una excelente capital allocator, aunque poco común. Su enfoque en esta importante área se caracterizó por los bajos niveles de dividendos y deuda de la industria, un alto nivel de recompra de acciones de la industria, relativamente pocas adquisiciones, y un enfoque cuidadoso de los gastos de capital. Bajo Graham, el Washington Post, como Berkshire de Warren Buffet, rara vez vendía negocios operativos y evitaba activamente las escisiones, prefiriendo el modelo de propiedad directa a largo plazo). También pagaba muy bajos dividendos respecto a su competencia y todos los gastos de capital pasaban por un comité que exigía que el retorno de la inversión fuera atractivo. Compraba negocios cuando la competencia estaba en crisis y eso le permitía comprar a precios baratos, y al mismo tiempo cuando su propia acción estaba barata, compraba acciones llegando a  comprar un 40% de las acciones en circulación.
En cuanto a su liderazgo, trajo a un Outsider editor de Newsweek para ser el editor jefe del Washington Post, y asímismo dedicaba tiempo a atraer al talento joven al periódico, los alineaba y los dejaba en paz para que trabajaran a su manera. Y su decisión más importante en mi opinión, fue dejarse guiar por un inversionista relativamente desconocido en su entonces llamado Warren Buffet de quién hablaremos más adelante y en algún momento ha sido el hombre más rico del mundo.

6. Bill Stiritz de Ralston Purina

Desde que llegó a ser CEO, Bill apreciaba plenamente la economía excepcionalmente atractiva de la cartera de marcas de consumo de la compañía y rápidamente reorganizó la compañía en torno a estos negocios, que creía que ofrecían una combinación atractiva de altos márgenes y bajos requisitos de capital. Inmediatamente comenzó a eliminar los fundamentos de la estrategia de su predecesor y sus primeros movimientos involucraron la desinversión activa de negocios que no cumplían con sus criterios de rentabilidad y rentabilidad. Al igual que la mayoría de los CEO’S de este libro, Stiritz inició un plan de recompra de acciones en el que inteligentemente terminó comprando cerca del 60% de las acciones en circulación.

Compró marcas líderes que pertenecían a grandes conglomerados como Energizer y Continental Baking (los creadores de los Twinkies y el pan Wonder). Al comprar negocios se fijaba en cuánto podrían mejorar las operaciones de las marcas potencialmente compradas gracias al expertís en Marketing y distribución de Ralston, también en la competencia y el crecimiento del mercado. Similar a Bill Anders, Stiritz depurificó el portafolio de marcas y se quedó con las que podía ser líder o tener un market share significativo así como generar altas utilidades a través de esas marcas así como una gran cantidad de dinero resultado de vender las marcas que no eran súper ganadoras.

Como líder, consideraba que el análisis era una cualidad clave. Era conocido por llegar solo a juntas de negociaciones frente a una multitud de banqueros y abogados con únicamente la ayuda de una libreta de notas. No hacía eventos de relaciones públicos ni se presentaba en eventos filantrópicos porque decía que eso era una pérdida de tiempo. Sin embargo, hacía tiempo para participar en otros consejos corporativos con el afán de aprender y exponerse a nuevas situaciones e ideas.

7. Dick Smith con General Cinema
Dick Smith es hijo de un inmigrante Ruso que creó una cadena de cines en Boston. Después de la muerte de su padre tomó la batuta y creció el negocio agresivamente para llevar la cadena de cine a centros comerciales y después en diferentes negocios que no estaban relacionados al cine, creciendo y decreciendo inteligentemente para el beneficio de los accionistas.
En cuanto a las adquisiciones que hizo, Smith alternaría largos períodos de inactividad con alguna transacción ocasional muy grande. Durante su mandato, haría tres adquisiciones significativas (una a fines de la década de 1960, una a mediados de la década de 1980 y otra a principios de la década de 1990) en negocios no relacionados: embotellado de refrescos (American Beverage Company), venta minorista (Carter Hawley Hale) y publicación (Harcourt Brace Jovanovich). Esta serie de transacciones transformó a la empresa de Drive-in Cinema en un conglomerado de productos de consumo de enorme éxito.
Como líder dirigió General Cinema con apoyo de lo que llamó el Office of the Chairman, en la que debatían todas las semanas él y tres top executives acerca de cómo hacer las operaciones igual de buenas pero ahorrando en costos. La compensación para los altos ejecutivos fue, en palabras de Smith, competitiva pero no extraordinaria. Sin embargo, la compañía ofreció capital a los gerentes clave a través de opciones (options) y un generoso programa de compra de acciones en el que la compañía equiparó las inversiones de los empleados hasta un nivel máximo establecido.
Juntos, este grupo de ejecutivos llevó a la compañía a una sucesión ecléctica de nuevos negocios. En cada uno, demostraron ser operadores excepcionales con márgenes líderes en la industria y retornos excepcionales. Smith logró crear un ambiente donde este talentoso grupo de ejecutivos obtuvo autonomía excepcional y se sintieron como propietarios. Smith, con una lágrima en los ojos, lo resumió: “Todos nos divertimos mucho”. Como dijo Woody Ives, el CFO de la compañía sobre su propiedad en acciones “Solo desearía nunca haber vendido una acción.”

8. Warren Buffet con Berkshire Hathaway
Berkshire Hathaway era una compañía textil de más de 100 años localizada en Massachusetts, hasta que llegó Warren Buffet.

Buffet leyó The Intelligent Investor cuando tenía 19 años y se convirtió en un Value Investor y uno de los mejores inversionistas de todos los tiempos. Trabajó para Benjamin Graham 2 años y regresó a Nebraska a manejar un fondo de familia y amigos de $105,000 USD. Durante 13 años obtuvo muy buenos resultados, promediando un crecimiento anual de 30.4% y superando el S&P todos los años. A través de ese fondo, compró a Berkshire Hathaway y vendió sus assets para convertirse en una compañía de inversiones en Negocios. Buffet compró See’s Candies, Buffalo News, una gran porción del Washington Post, GEICO y General Foods.

Buffet se enfocó en que las empresas que compraba tuvieran pocos gastos operativos y pudieran aumentar de precio con facilidad, no es sorpresa que por eso compró después gran cantidad de acciones de Coca Cola, Apple, Aerolíneas y consumer brands populares. Por ejemplo, compró See’s Candies por 25 millones de dólares y en 39 años esa compañía envió 1.65 billion USD de free cash a Omaha para que ese capital fuera invertido en otros negocios que multiplicaran el dinero, al mismo tiempo que metía su cuchara para que los negocios operaran con mayor eficiencia, como los casos que hemos revisado de Capital Cities y el Washington Post.

Warren Buffet nos da una lección muy importante de salir de los negocios que no tienen grandes retornos de inversión, mientras que Burlington, la competencia de Berkshire cuando él asumió el cargo creció anualmente .6%, Berkshire tuvo un crecimiento de 27%. Buffet mantiene en promedio sus acciones por más de 20 años, él lo define como inactividad rozando en pereza.

Cuantas más opciones de inversión tenga un CEO, más probabilidades tendrá de tomar decisiones de alto rendimiento, y esta paleta tan amplia al ser Warren Buffet y su equipo excelentes inversionistas, se ha traducido en una ventaja competitiva significativa para Berkshire.

En una compañía con más de 270,000 empleados, solo hay 23 en la sede corporativa en Omaha. No hay reuniones de presupuesto regulares para las empresas de Berkshire. Los CEOS que dirigen las compañías subsidiarias de Berkshire simplemente nunca tienen noticias de Buffett a menos que soliciten asesoramiento o busquen capital para sus negocios. Resume este enfoque de gestión como “contratar bien, administrar poco” y cree que esta forma extrema de descentralización aumenta la eficiencia general de la organización al reducir los gastos generales y liberar la energía empresarial.

Conclusiones
Siempre hacer cuentas. Ningún CEO aprobaba una inversión sin antes estimar el retorno de tal inversión. Asume escenarios conservadores y así puede que te lleves sorpresas positivas.

El objetivo final de todo CEO debe ser maximizar el valor por acción, toma en cuenta que entre menos acciones haya, mayor va ser ese ratio. Para eso puedes tomar varias estrategias como: recomprar acciones, en lugar de vender más acciones, financiarte de otras formas y utilizar inteligentemente el valor de tu acción como moneda de cambio.

Una característica que se repite con todos los Outsiders es el alto grado de descentralización, hay poca gente en las oficinas corporativas, pero demasiada calidad. Toma muy en cuenta el educar a tu gente y elegirla bien para que a largo plazo tu modelo sea funcional. Muchos pensarían que el carisma es una característica de todo CEO, sin embargo estos Outsiders son más que nada comprensivos y excelentes lectores de situaciones, capaces de maximizar recursos. De alguna forma, los Outsiders son como cocodrilos con paciencia, se mantienen estáticos durante un buen tiempo y cuando se les presentaba una buena oportunidad daban una gran mordida y se comían a otro animal de casi la mitad de su tamaño de un solo bocado. Dicho de otra forma, bailan cuando les ponen su canción, no siempre, y así es como más se lucen. Además cada uno de ellos tenía un enfoque de largo plazo para la empresa.

The Outsider’s Checklist
1.El proceso de asignación debe ser dirigido por el CEO, no delegado al personal de finanzas o desarrollo empresarial.
2. Comience por determinar la tasa de obstáculo: el rendimiento mínimo aceptable para proyectos de inversión (una de las decisiones más importantes que toma cualquier CEO). Comentario: las tasas de obstáculo deben determinarse en referencia al conjunto de oportunidades disponibles para la empresa, , y generalmente debe exceder el costo combinado del capital y el capital de la deuda (generalmente en los intermedios o superiores).
3. Calcule los rendimientos de todas las alternativas de inversión internas y externas, y clasifíquelas por rendimiento y riesgo (los cálculos no necesitan ser perfectamente precisos). Use suposiciones conservadoras. Comentario: Los proyectos con mayor riesgo (como las adquisiciones) deberían requerir mayores retornos. Tenga mucho cuidado con el adjetivo estratégico: a menudo es un código corporativo para bajos rendimientos.
4. Calcule el rendimiento de las recompras de acciones. Exigir que los retornos de adquisición superen significativamente este punto de referencia. Comentario: Si bien las recompras de acciones fueron una fuente importante de creación de valor para estos CEOS externos, no son una panacea. Las recompras también pueden destruir el valor si se hacen a precios exorbitantes.
5. Concéntrese en las declaraciones después de impuestos y ejecute todas las transacciones por asesor fiscal.
6. Determine niveles de efectivo y deuda aceptables y conservadores, y haga que la empresa permanezca dentro de ellos.
7. Considere un modelo organizativo descentralizado. (¿Cuál es la proporción de personas en la sede corporativa con respecto al total de empleados? ¿Cómo se compara esto con su par?
8. Conserve el capital en el negocio solo si tiene confianza en que puede generar retornos con el tiempo que estén por encima de su tasa de obstáculo.
9. Si no tiene posibles proyectos de inversión de alto rendimiento, considere pagar un dividendo. Sin embargo, tenga en cuenta que las decisiones de dividendos pueden ser difíciles de revertir y que los dividendos pueden ser ineficientes en cuanto a impuestos.
10. Cuando los precios son extremadamente altos, está bien considerar vender negocios o acciones. También está bien cerrar unidades de negocios de bajo rendimiento si ya no son capaces de generar retornos aceptables.

Angel Escamilla Rdz