¿Quién es el mejor CEO de la historia? Si buscas esto en Google la respuesta va ser Larry Page, porque pues el creo Google, pero otra respuesta común podría ser Jack Welch, el CEO de General Electric que básicamente es el estereotipo de un buen CEO, un rockstar que anda en jets privados  haciendo negocios, cortando listones de inauguración  y juntándose con todo tipo de personas con tal de convencer en que su compañía va muy bien. Sin embargo a ciencia cierta el trabajo de un CEO es asegurarse de que la compañía le esté trayendo más valor a los accionistas que depositaron su confianza y su dinero. Jack Welch hizo un excelente trabajo en ambas tareas, sin embargo, si comparas su trabajo con el de su competencia o el resto de los CEO’s de su época, este no resulta tan maravilloso, puesto a que entró y salió en un periodo de bonanza económica.

Este libro trata 8 historias de CEO’s que fueron CRACKS en la estrategia más efectiva para asegurarse de que los retornos de inversión sean altos y mayores que la competencia. Hablo del Capital Allocation.

Capital Allocation- the process of deciding how to deploy the firm’s resources to earn the best possible return for shareholders.

Estos 8 Outsider CEOS, compartían características muy interesantes como: Llevaban un estilo de vida muy frugal, a veces incluso legendariamente frugal, humildes, analíticos, y eran comúnmente subestimados. Le dedicaban tiempo a sus familias y seguido salían temprano de la oficina para atender a eventos escolares o apoyar a algunos amigos. Sobra decirlo, el papel de rockstars como CEO’s que hablan con la prensa, dan discursos en cámaras de comercio, y salían en revistas como Forbes o Fortune, nunca lo tomaron.

Estos ocho CEOS no eran visionarios  ni carismáticos, ni se sentían atraídos por grandiosos pronunciamientos estratégicos. Tenían un temperamento práctico y agnóstico, y desconectaban sistemáticamente el ruido de la sabiduría convencional al fomentar una cierta simplicidad de enfoque, una cierta aspereza en la cultura de la organización y su comunicación. Los científicos y los matemáticos a menudo hablan de la claridad “al otro lado” de la complejidad, y estos CEOS, todos los cuales eran expertos cuantitativamente (eran ingenieros antes que administradores), tenían un genio para la simplicidad, para cortar el desorden de pares y ahorrarse plática para concentrarse en las características económicas centrales de sus negocios.

1. Tom Murphy de Capital Cities
Cuando Tom Murphy comenzó como CEO, su compañía era 16 veces más pequeña en capitalización relacionada con CBS, la emisora ​​más grande, cuando renunció como CEO era 3 veces más grande. ¿Cómo sucedió esto? CBS emitió acciones e hizo compras agresivas en otros negocios que no estaban relacionados con los medios de comunicación, mientras que Capital Cities tenía un enfoque diferente. Realizó pocas adquisiciones importantes, mejoró sus operaciones, pagó deudas y se benefició de la mayor escala de operaciones mientras se mantenía comprometida a permanecer como una empresa descentralizada.

Daniel Burke fue clave para el crecimiento de  Capital Cities. Vino de trabajar en Jell-O sin experiencia en medios pero con un enfoque creativo e inteligente para reducir costos y producir resultados eficientes. Una vez que las mejores prácticas y los recursos humanos fueran justos y ajustados a lo necesario, a Murphy se le ocurrió una estrategia para mejorar el valor para los accionistas, como pagar deudas, recomprar acciones o hacer adquisiciones más grandes con el fin de otorgar mayores dividendos en el largo plazo. Después de hacer la gran adquisición, el ciclo comienza nuevamente con Burke trabajando en la operación eficiente de la nueva adquisición y adaptando las mejores prácticas y recursos humanos a la nueva compañía. Cada estación o negocio local rara vez recibía una llamada de la sede central si los costos se mantenían bajos y los números funcionaban bien, por supuesto, siempre había una inversión en tecnología para seguir siendo competitivos y líderes en el ámbito local.

Las adquisiciones no siempre fueron una tarea fácil. Al principio, cuando la compra era otra emisora ​​local y solo se compartían las mejores prácticas en reducción de costos para aumentar el valor para los accionistas, podría no haber sido tan difícil, pero a medida que las adquisiciones comenzaron a crecer, un nuevo modelo operativo y una cultura de organización surgió. Muchos ejecutivos de la nueva compañía se fueron en el primer año debido a la cultura más exigente, dejando espacio para que otro personal de diferentes divisiones mejorara su carrera (como Bob Iger, ahora presidente de Disney) y resultando en una extraordinaria y fuerte cultura de empresa. Incluso hay una historia sobre un cantinero que compró acciones de Capital Cities en la década de 1970 e hizo una enorme cantidad de dinero porque entre todos los demás eventos corporativos en los que trabajó, Capital Cities era la única compañía donde no se podía saber quiénes eran los jefes.

Capital Cities creció de ser una emisora local con unos cuantos periódicos a convertirse en el gigante del entretenimiento que ahora es Disney, después de haber pasado por varias administraciones. En lo personal lo más destacable de esta empresa pienso que es la excelente cultura organizacional que se creo desde un principio.

2. Henry Singleton con Teledyne

Nacido en 1916 en el pequeño Haslet, Texas, Singleton fue un matemático y científico altamente realizado que nunca obtuvo un MBA. En cambio, asistió al MIT, donde obtuvo títulos de licenciatura, maestría y doctorado en ingeniería eléctrica. También estuvo a 100 puntos de llegar al nivel de gran maestro en ajedrez, en 1950 inventó un sistema de ubicación de inercia que es utilizado hasta la actualidad en aeronaves comerciales y militares.

Al formar Teledyne a la edad de 43 años se enfocó en comprar compañías de nicho con grandes márgenes de operación.

One of the most important decisions any CEO makes is how he spends his time- specifically, how much time he spends in 3 key activities. Management of operations, capital allocation, and investor relations.

En cuanto a su administración, se interesaba en los resultados de cashflow e ingreso neto por unidad de negocio. Tenía juntas directivas con poca gente que tuviera interés económico en la compañía. Buscaba la descentralización de operaciones al máximo y compraba acciones de su propia empresa cuando estaba “barata” y vendía las unidades de negocio después de desarrollarlas y cuando su valor dejaba de ser tan atractivo como lo que tenían en la mira.

Al comprar las acciones de regreso maximizaban el flujo de efectivo incurrriendo a deuda que les salía barata y tenía el capital en donde fuera más probable que fuera a florecer.

Henry creía que las relaciones con los inversionistas eran un uso ineficiente del tiempo, y simplemente se negaba a proporcionar orientación trimestral sobre ganancias o aparecer en conferencias por más que fueran relacionadas a la industria. Este era un comportamiento muy poco convencional en un momento en que sus compañeros más serviciales a menudo estaban en la portada de los principales negocios de las revistas. Su mayor preocupación laboral era el capital allocation ya que se veía a sí mismo como un inversionista.

3. Bill Anders de General Dynamics.

Si pudiera definir la historia de Bill en un tweet sería algo así:

https://twitter.com/angel_esrdz/status/1267582715962036224?cxt=HHwWgMC8xfTwrZcjAAAA

Bill se graduó con un título en ingeniería eléctrica de la Academia Naval en 1955 y sirvió como piloto de combate de la fuerza aérea durante la Guerra Fría. Obtuvo un título avanzado en ingeniería nuclear en 1963 y fue uno de los catorce hombres elegidos de un grupo de miles para unirse al programa astronautas de élite de la NASA. Después de orbitar la luna ya no le asustaba ningún problema mundano por lo que fue elegido por un comité para seguir como CEO de General Dynamics.

General Dynamics era una empresa que le vendía armas y naves al gobierno de los Estados Unidos. Después de que la guerra fría terminó, la industria empezó a ver un declive.

Su estrategia de cambio para General Dynamics se basó en una visión estratégica central: la industria de defensa tuvo un exceso de capacidad significativo después del final de la Guerra Fría. Como resultado, Anders creía que los actores de la industria debían actuar agresivamente para reducir sus negocios o crecer a través de la adquisición. En este nuevo entorno, habría consolidadores y consolidados, y las compañías debían averiguar rápidamente a qué pertenecían. Anders creía que General Dynamics solo debería estar en negocios donde tenía la posición de mercado número uno o número dos. También la compañía se quedaría en los negocios que conocía bien, específicamente si eran negocios comerciales.

Para el primer año, había generado 5 billones de USD. Lo primero que hizo fue encontrar los excesos que tenía la compañía, encontró que había piezas duplicadas de inventario muy caro y empezó a haber una estrategia más lean ya que su inventario era muy caro. Compraba assets que le eran altamente redituables y se metía en concursos del gobierno por negocios que valieran la pena ($) en lugar de a todos. Se descentralizaron tanto las operaciones que para cuando dejó de ser CEO, sólamente había dos personas entre el CEO y la cabeza de una unidad de negocio, mientras que los empleados aumentaron, en el HQ de General Dynamics había solo 1/4  del personal.

El sucesor de Bill siguió su camino e hizo una adquisición que era igual a la mitad de los ingresos operativos y esa decisión probó ser muy exitosa en el futuro. Después de que saliera Bill de General Dynamics, el resto de las compañías de defensa siguieron su ejemplo y readaptaron sus estrategias para enfocarse en los productos de los que fueran líderes.

4. John Malone de TCI
Malone le trajo una inusual combinación de talentos a TCI como Capacidad analítica excepcional, sofisticación financiera, conocimiento técnico y audacia. Su mandato, sin embargo, tuvo un comienzo difícil. TCI tenía una deuda equivalente a 17 veces los ingresos que tenía debido a que se apalancaban del hecho de que las leyes permitían la depreciación de las radiobases y poder seguirlas utilizando, llevando a que se endeudaran las compañías con tal de ganar la carrera en infraestructura y tener mayor ventaja competitiva en el futuro.

Malone se enfocó en que los costos fueran los más mínimos, siendo la compañía líder de su industria, las oficinas corporativas tenían una secretaria y los escritorios estaban sobre piso de Formica. A través de una cultura de frugalidad, TCI tuvo los mejores márgenes de la industria y se ganó la reputación de una compañía que sobreentregaba resultados. Conforme fue creciendo dejó de endeudarse con los bancos y empezó a acceder a deuda barata a través de compañías de seguros. Malone dejó de tomar en cuenta los Earnings Per Share y acuñó el término EBITDA (EARNING BEFORE INTEREST, TAX, DEPRECIATION AND AMORTIZATION) ya que casi nunca mostraba un Net income pero sí estaba desarrollado economía de escala al crecer en activos fijos.

Era muy cuidadoso con las ofertas de acciones de la compañía y las hacía coincidir con máximos históricos para que no se vendiera nada en descuento del valor real. TCL no era pionero en desarrollo de nuevas tecnologías sino que prefería esperar que la competencia hiciera innovaciones y después adoptarlas sin que hubiera costo extra por el desarrollo inicial. Su regla para comprar una compañía, y compró muchas, era: sólamente compra compañías cuyo precio sea menor a 5 veces el cashflow después de descontar los beneficios inmediatos que traería esa compra.

A pesar de su enfoque cool, calculador, parecido a Spock de Star Trek, Malone también tuvo éxito en crear una cultura muy fuerte y en generar una gran lealtad de los empleados. Lo hizo al proporcionar una poderosa combinación de incentivos y autonomía. TCI tenía un agresivo programa de compra de acciones para empleados en el que la compañía equiparaba las contribuciones de los empleados e invitaba a participar de todos los niveles de la organización. Muchos de los primeros empleados (incluida la primera secretaria de Malone) se convirtieron en millonarios, y esta cultura generó una tremenda lealtad: en los primeros dieciséis años de Malone al mando, ni un solo alto ejecutivo dejó la empresa.

Todavía faltan 4 CEO’s pero los vamos a ver la próxima semana… Paz.

Angel Escamilla Rdz