Angel Escamilla – Educación Financiera para Niños y Familias

Categoría: Business

  • Knowledge Management

    Knowledge Management

    Ya empezó mi Giveaway de información,  si quieres estudiar la Licenciatura en Negocios Internacionales en UANL FACPyA, uno de los cursos más valiosos de la carrera es el de Knowledge Management, en español, administración de Capital Intelectual. La carrera de Negocios Internacionales es en inglés y por lo tanto la información que tengo de esta clase es en inglés, les compartiré parte de lo que aprendí que es lo que se espera que aprendas al terminar esta materia. Si tienen cualquier duda pueden preguntarme a mí o a Google sin problema.

    Today’s companies know that the biggest value of a corporation resides in the value of its human capital. Human capital includes not only the talent that is working on the company but all the know-how and the experience of solving issues related to the business environment. That is why today it is pretty common for many companies to add to their meetings or training sessions, not only traditional lectures with hands-on activities but also a challenge for participants to solve a difficult problem that may have been present before in the company. For enterprises, Suppliers are like food, they can survive for weeks without them as long as they find more food later; Customers are like water, without them the company has few days left; but employees are like air, a couple hours without employees can make a company rest in peace.

    “Knowledge Management is the process of capturing, distributing, and effectively using knowledge.” (Davenport, 1994) was one of the first and simplest definitions of KM but later on, Knowledge Management was described more like discipline or trait of integrating data (for further communication) that is considered an asset and the availability of transferring them along with the organization. But it was mostly centralized into IT storage of data, it was left that way until recently where we take into consideration further storage of data, solutions, best practices, data mining, and business intelligence along with sharing information with other workers. Meaning that the storage of data and people knowing how to access that data was not enough, and KM implementation would involve changes in the corporate culture to share the data and knowledge that could benefit the company more. A lot of issues have surged from implementing knowledge management like the retention of knowledge and the retirees of a corporation, but for sure knowledge management is here to stay in the 4.0 revolution where data analysis and business integration are quintessential characteristics.

    Explain with your own words the mission of KM.
    For me, the main goal or mission of knowledge management is to create an environment where the information that is learned throughout the years of operations can be transferred or communicated along with the organization being ready to deploy it broadly across the firm and gain revenue from it.

    Explain what KM consists of, with your own words.
    Content Management, Expertise Location, Lessons Learned, and Communities of Practice (CoPs) are its main components. Content management is about setting the organization’s information and data online as well as external information that might be helpful for any of the employees. It is important to provide the capability to seamlessly shift to searching the entire web. Expertise locations mean identifying who and where are the experts of a particular area. Lessons learned is the organization’s way of storing and making accessible knowledge of how to do things or things that have been learned throughout the operations, mistakes mostly. And CoPs are groups within the companies where workers come together and share/discuss problems and opportunities as well as best practices and lessons that have been learned through their experience.

    There are four ways to implement projects for keeping the flow of
    knowledge.

    Retaining experience-based know-how, including hard and soft skills needed for achieving an objective. For a salesman, it is important to offer in a certain way and to practice long-term relationships with customers, for example. Helping mentors pass along their expertise more effectively and more importantly helping mentees learn more efficiently. This can be achieved by archiving practical problem sets and presenting them or it can also work out to include and give ownership in a case that is noted to be important for the company, when finished it is important to receive feedback.

    Encouraging reverse mentoring from newcomers to elders, such as updating the oldest personnel in how to use new technologies and offer new ways of solving situations. Generating new knowledge by conducting research, benchmarking, or bringing in “resident” artists or scientists whose interactions with employees can spark creativity. By doing this, not only the firm will be more recognized as a more professional firm, but also will encourage every employee to break that barrier of knowledge and innovation can explode, and we know for sure that innovation is a key in today’s world.

    Personally, I think that it is important for companies to have the best talent possible at their offices, but it is as important to consider a path for those professionals to transfer their knowledge to the new generations, because otherwise the core capabilities may be weakened when key players of the organization leave. Even though building an efficient strategy for great strategic management may take time for producing and creating value for your company today, taking the time for that kind of project is synonymous with ensuring the success of tomorrow.

    Angel Escamilla Rdz

  • Outsiders pt 2

    Outsiders pt 2

    Seguimos con el blog de Outsiders, me doy cuenta que no incluí los resultados $ de las medidas de cada CEO, y tampoco lo pienso hacer en esta ocasión, pero quiero que se den la idea de que mantener por 20 años un crecimiento anual mayor al 20% es muy complicado y todos los CEO’s lo han logrado a pesar de pasar por tiempos de crisis económicas.

     
    5. Katherine Graham con el Washington Post
    Es imposible exagerar la falta de preparación de Graham para el puesto de CEO. A los cuarenta y seis años, era madre de cuatro y no había estado empleada regularmente desde el nacimiento de su primer hijo casi veinte años antes. Con la muerte inesperada de su esposo Phil, de repente se encontró a sí misma como la única CEO mujer de una compañía del tamaño de Fortune 500. Naturalmente tímida, estaba comprensiblemente aterrorizada. Esta historia, es mejor conocida del lado humano en que una mujer poderosa puede hacer cosas maravillosas ya que en 1997 sacó su propia autobiografía titulada Personal History, y resultó ganadora del Premio Pulitzer. Lo que menos se aprecia es lo que Graham hizo por sus accionistas. Desde el momento de la salida a bolsa de la compañía en 1971 hasta que renunció como presidenta en 1993, el rendimiento anual compuesto para los accionistas fue de un notable 22.3 por ciento, eclipsando tanto al S&P (7.4 por ciento) como a sus competidores de la industria (12.4 por ciento). Un dólar invertido en el IPO valdría $ 89 para cuando se retiró, frente a $ 5 para el S&P y $ 14 para su grupo de competencia.

    Graham, bajo la tutela de Warren Buffett, demostró ser una excelente capital allocator, aunque poco común. Su enfoque en esta importante área se caracterizó por los bajos niveles de dividendos y deuda de la industria, un alto nivel de recompra de acciones de la industria, relativamente pocas adquisiciones, y un enfoque cuidadoso de los gastos de capital. Bajo Graham, el Washington Post, como Berkshire de Warren Buffet, rara vez vendía negocios operativos y evitaba activamente las escisiones, prefiriendo el modelo de propiedad directa a largo plazo). También pagaba muy bajos dividendos respecto a su competencia y todos los gastos de capital pasaban por un comité que exigía que el retorno de la inversión fuera atractivo. Compraba negocios cuando la competencia estaba en crisis y eso le permitía comprar a precios baratos, y al mismo tiempo cuando su propia acción estaba barata, compraba acciones llegando a  comprar un 40% de las acciones en circulación.
    En cuanto a su liderazgo, trajo a un Outsider editor de Newsweek para ser el editor jefe del Washington Post, y asímismo dedicaba tiempo a atraer al talento joven al periódico, los alineaba y los dejaba en paz para que trabajaran a su manera. Y su decisión más importante en mi opinión, fue dejarse guiar por un inversionista relativamente desconocido en su entonces llamado Warren Buffet de quién hablaremos más adelante y en algún momento ha sido el hombre más rico del mundo.


    6. Bill Stiritz de Ralston Purina

    Desde que llegó a ser CEO, Bill apreciaba plenamente la economía excepcionalmente atractiva de la cartera de marcas de consumo de la compañía y rápidamente reorganizó la compañía en torno a estos negocios, que creía que ofrecían una combinación atractiva de altos márgenes y bajos requisitos de capital. Inmediatamente comenzó a eliminar los fundamentos de la estrategia de su predecesor y sus primeros movimientos involucraron la desinversión activa de negocios que no cumplían con sus criterios de rentabilidad y rentabilidad. Al igual que la mayoría de los CEO’S de este libro, Stiritz inició un plan de recompra de acciones en el que inteligentemente terminó comprando cerca del 60% de las acciones en circulación.

    Compró marcas líderes que pertenecían a grandes conglomerados como Energizer y Continental Baking (los creadores de los Twinkies y el pan Wonder). Al comprar negocios se fijaba en cuánto podrían mejorar las operaciones de las marcas potencialmente compradas gracias al expertís en Marketing y distribución de Ralston, también en la competencia y el crecimiento del mercado. Similar a Bill Anders, Stiritz depurificó el portafolio de marcas y se quedó con las que podía ser líder o tener un market share significativo así como generar altas utilidades a través de esas marcas así como una gran cantidad de dinero resultado de vender las marcas que no eran súper ganadoras.

    Como líder, consideraba que el análisis era una cualidad clave. Era conocido por llegar solo a juntas de negociaciones frente a una multitud de banqueros y abogados con únicamente la ayuda de una libreta de notas. No hacía eventos de relaciones públicos ni se presentaba en eventos filantrópicos porque decía que eso era una pérdida de tiempo. Sin embargo, hacía tiempo para participar en otros consejos corporativos con el afán de aprender y exponerse a nuevas situaciones e ideas.

    7. Dick Smith con General Cinema
    Dick Smith es hijo de un inmigrante Ruso que creó una cadena de cines en Boston. Después de la muerte de su padre tomó la batuta y creció el negocio agresivamente para llevar la cadena de cine a centros comerciales y después en diferentes negocios que no estaban relacionados al cine, creciendo y decreciendo inteligentemente para el beneficio de los accionistas.
    En cuanto a las adquisiciones que hizo, Smith alternaría largos períodos de inactividad con alguna transacción ocasional muy grande. Durante su mandato, haría tres adquisiciones significativas (una a fines de la década de 1960, una a mediados de la década de 1980 y otra a principios de la década de 1990) en negocios no relacionados: embotellado de refrescos (American Beverage Company), venta minorista (Carter Hawley Hale) y publicación (Harcourt Brace Jovanovich). Esta serie de transacciones transformó a la empresa de Drive-in Cinema en un conglomerado de productos de consumo de enorme éxito.
    Como líder dirigió General Cinema con apoyo de lo que llamó el Office of the Chairman, en la que debatían todas las semanas él y tres top executives acerca de cómo hacer las operaciones igual de buenas pero ahorrando en costos. La compensación para los altos ejecutivos fue, en palabras de Smith, competitiva pero no extraordinaria. Sin embargo, la compañía ofreció capital a los gerentes clave a través de opciones (options) y un generoso programa de compra de acciones en el que la compañía equiparó las inversiones de los empleados hasta un nivel máximo establecido.
    Juntos, este grupo de ejecutivos llevó a la compañía a una sucesión ecléctica de nuevos negocios. En cada uno, demostraron ser operadores excepcionales con márgenes líderes en la industria y retornos excepcionales. Smith logró crear un ambiente donde este talentoso grupo de ejecutivos obtuvo autonomía excepcional y se sintieron como propietarios. Smith, con una lágrima en los ojos, lo resumió: “Todos nos divertimos mucho”. Como dijo Woody Ives, el CFO de la compañía sobre su propiedad en acciones “Solo desearía nunca haber vendido una acción.”

    8. Warren Buffet con Berkshire Hathaway
    Berkshire Hathaway era una compañía textil de más de 100 años localizada en Massachusetts, hasta que llegó Warren Buffet.


    Buffet leyó The Intelligent Investor cuando tenía 19 años y se convirtió en un Value Investor y uno de los mejores inversionistas de todos los tiempos. Trabajó para Benjamin Graham 2 años y regresó a Nebraska a manejar un fondo de familia y amigos de $105,000 USD. Durante 13 años obtuvo muy buenos resultados, promediando un crecimiento anual de 30.4% y superando el S&P todos los años. A través de ese fondo, compró a Berkshire Hathaway y vendió sus assets para convertirse en una compañía de inversiones en Negocios. Buffet compró See’s Candies, Buffalo News, una gran porción del Washington Post, GEICO y General Foods.

    Buffet se enfocó en que las empresas que compraba tuvieran pocos gastos operativos y pudieran aumentar de precio con facilidad, no es sorpresa que por eso compró después gran cantidad de acciones de Coca Cola, Apple, Aerolíneas y consumer brands populares. Por ejemplo, compró See’s Candies por 25 millones de dólares y en 39 años esa compañía envió 1.65 billion USD de free cash a Omaha para que ese capital fuera invertido en otros negocios que multiplicaran el dinero, al mismo tiempo que metía su cuchara para que los negocios operaran con mayor eficiencia, como los casos que hemos revisado de Capital Cities y el Washington Post.


    Warren Buffet nos da una lección muy importante de salir de los negocios que no tienen grandes retornos de inversión, mientras que Burlington, la competencia de Berkshire cuando él asumió el cargo creció anualmente .6%, Berkshire tuvo un crecimiento de 27%. Buffet mantiene en promedio sus acciones por más de 20 años, él lo define como inactividad rozando en pereza.


    Cuantas más opciones de inversión tenga un CEO, más probabilidades tendrá de tomar decisiones de alto rendimiento, y esta paleta tan amplia al ser Warren Buffet y su equipo excelentes inversionistas, se ha traducido en una ventaja competitiva significativa para Berkshire.

    En una compañía con más de 270,000 empleados, solo hay 23 en la sede corporativa en Omaha. No hay reuniones de presupuesto regulares para las empresas de Berkshire. Los CEOS que dirigen las compañías subsidiarias de Berkshire simplemente nunca tienen noticias de Buffett a menos que soliciten asesoramiento o busquen capital para sus negocios. Resume este enfoque de gestión como “contratar bien, administrar poco” y cree que esta forma extrema de descentralización aumenta la eficiencia general de la organización al reducir los gastos generales y liberar la energía empresarial.

    Conclusiones
    Siempre hacer cuentas. Ningún CEO aprobaba una inversión sin antes estimar el retorno de tal inversión. Asume escenarios conservadores y así puede que te lleves sorpresas positivas.


    El objetivo final de todo CEO debe ser maximizar el valor por acción, toma en cuenta que entre menos acciones haya, mayor va ser ese ratio. Para eso puedes tomar varias estrategias como: recomprar acciones, en lugar de vender más acciones, financiarte de otras formas y utilizar inteligentemente el valor de tu acción como moneda de cambio.


    Una característica que se repite con todos los Outsiders es el alto grado de descentralización, hay poca gente en las oficinas corporativas, pero demasiada calidad. Toma muy en cuenta el educar a tu gente y elegirla bien para que a largo plazo tu modelo sea funcional. Muchos pensarían que el carisma es una característica de todo CEO, sin embargo estos Outsiders son más que nada comprensivos y excelentes lectores de situaciones, capaces de maximizar recursos. De alguna forma, los Outsiders son como cocodrilos con paciencia, se mantienen estáticos durante un buen tiempo y cuando se les presentaba una buena oportunidad daban una gran mordida y se comían a otro animal de casi la mitad de su tamaño de un solo bocado. Dicho de otra forma, bailan cuando les ponen su canción, no siempre, y así es como más se lucen. Además cada uno de ellos tenía un enfoque de largo plazo para la empresa.

    The Outsider’s Checklist
    1.El proceso de asignación debe ser dirigido por el CEO, no delegado al personal de finanzas o desarrollo empresarial.
    2. Comience por determinar la tasa de obstáculo: el rendimiento mínimo aceptable para proyectos de inversión (una de las decisiones más importantes que toma cualquier CEO). Comentario: las tasas de obstáculo deben determinarse en referencia al conjunto de oportunidades disponibles para la empresa, , y generalmente debe exceder el costo combinado del capital y el capital de la deuda (generalmente en los intermedios o superiores).
    3. Calcule los rendimientos de todas las alternativas de inversión internas y externas, y clasifíquelas por rendimiento y riesgo (los cálculos no necesitan ser perfectamente precisos). Use suposiciones conservadoras. Comentario: Los proyectos con mayor riesgo (como las adquisiciones) deberían requerir mayores retornos. Tenga mucho cuidado con el adjetivo estratégico: a menudo es un código corporativo para bajos rendimientos.
    4. Calcule el rendimiento de las recompras de acciones. Exigir que los retornos de adquisición superen significativamente este punto de referencia. Comentario: Si bien las recompras de acciones fueron una fuente importante de creación de valor para estos CEOS externos, no son una panacea. Las recompras también pueden destruir el valor si se hacen a precios exorbitantes.
    5. Concéntrese en las declaraciones después de impuestos y ejecute todas las transacciones por asesor fiscal.
    6. Determine niveles de efectivo y deuda aceptables y conservadores, y haga que la empresa permanezca dentro de ellos.
    7. Considere un modelo organizativo descentralizado. (¿Cuál es la proporción de personas en la sede corporativa con respecto al total de empleados? ¿Cómo se compara esto con su par?
    8. Conserve el capital en el negocio solo si tiene confianza en que puede generar retornos con el tiempo que estén por encima de su tasa de obstáculo.
    9. Si no tiene posibles proyectos de inversión de alto rendimiento, considere pagar un dividendo. Sin embargo, tenga en cuenta que las decisiones de dividendos pueden ser difíciles de revertir y que los dividendos pueden ser ineficientes en cuanto a impuestos.
    10. Cuando los precios son extremadamente altos, está bien considerar vender negocios o acciones. También está bien cerrar unidades de negocios de bajo rendimiento si ya no son capaces de generar retornos aceptables.

     

    Angel Escamilla Rdz

     

  • Outsiders

    Outsiders

    ¿Quién es el mejor CEO de la historia? Si buscas esto en Google la respuesta va ser Larry Page, porque pues el creo Google, pero otra respuesta común podría ser Jack Welch, el CEO de General Electric que básicamente es el estereotipo de un buen CEO, un rockstar que anda en jets privados  haciendo negocios, cortando listones de inauguración  y juntándose con todo tipo de personas con tal de convencer en que su compañía va muy bien. Sin embargo a ciencia cierta el trabajo de un CEO es asegurarse de que la compañía le esté trayendo más valor a los accionistas que depositaron su confianza y su dinero. Jack Welch hizo un excelente trabajo en ambas tareas, sin embargo, si comparas su trabajo con el de su competencia o el resto de los CEO’s de su época, este no resulta tan maravilloso, puesto a que entró y salió en un periodo de bonanza económica.

    Este libro trata 8 historias de CEO’s que fueron CRACKS en la estrategia más efectiva para asegurarse de que los retornos de inversión sean altos y mayores que la competencia. Hablo del Capital Allocation.

    Capital Allocation- the process of deciding how to deploy the firm’s resources to earn the best possible return for shareholders.

    Estos 8 Outsider CEOS, compartían características muy interesantes como: Llevaban un estilo de vida muy frugal, a veces incluso legendariamente frugal, humildes, analíticos, y eran comúnmente subestimados. Le dedicaban tiempo a sus familias y seguido salían temprano de la oficina para atender a eventos escolares o apoyar a algunos amigos. Sobra decirlo, el papel de rockstars como CEO’s que hablan con la prensa, dan discursos en cámaras de comercio, y salían en revistas como Forbes o Fortune, nunca lo tomaron.

    Estos ocho CEOS no eran visionarios  ni carismáticos, ni se sentían atraídos por grandiosos pronunciamientos estratégicos. Tenían un temperamento práctico y agnóstico, y desconectaban sistemáticamente el ruido de la sabiduría convencional al fomentar una cierta simplicidad de enfoque, una cierta aspereza en la cultura de la organización y su comunicación. Los científicos y los matemáticos a menudo hablan de la claridad “al otro lado” de la complejidad, y estos CEOS, todos los cuales eran expertos cuantitativamente (eran ingenieros antes que administradores), tenían un genio para la simplicidad, para cortar el desorden de pares y ahorrarse plática para concentrarse en las características económicas centrales de sus negocios.

    1. Tom Murphy de Capital Cities
    Cuando Tom Murphy comenzó como CEO, su compañía era 16 veces más pequeña en capitalización relacionada con CBS, la emisora ​​más grande, cuando renunció como CEO era 3 veces más grande. ¿Cómo sucedió esto? CBS emitió acciones e hizo compras agresivas en otros negocios que no estaban relacionados con los medios de comunicación, mientras que Capital Cities tenía un enfoque diferente. Realizó pocas adquisiciones importantes, mejoró sus operaciones, pagó deudas y se benefició de la mayor escala de operaciones mientras se mantenía comprometida a permanecer como una empresa descentralizada.

    Daniel Burke fue clave para el crecimiento de  Capital Cities. Vino de trabajar en Jell-O sin experiencia en medios pero con un enfoque creativo e inteligente para reducir costos y producir resultados eficientes. Una vez que las mejores prácticas y los recursos humanos fueran justos y ajustados a lo necesario, a Murphy se le ocurrió una estrategia para mejorar el valor para los accionistas, como pagar deudas, recomprar acciones o hacer adquisiciones más grandes con el fin de otorgar mayores dividendos en el largo plazo. Después de hacer la gran adquisición, el ciclo comienza nuevamente con Burke trabajando en la operación eficiente de la nueva adquisición y adaptando las mejores prácticas y recursos humanos a la nueva compañía. Cada estación o negocio local rara vez recibía una llamada de la sede central si los costos se mantenían bajos y los números funcionaban bien, por supuesto, siempre había una inversión en tecnología para seguir siendo competitivos y líderes en el ámbito local.

    Las adquisiciones no siempre fueron una tarea fácil. Al principio, cuando la compra era otra emisora ​​local y solo se compartían las mejores prácticas en reducción de costos para aumentar el valor para los accionistas, podría no haber sido tan difícil, pero a medida que las adquisiciones comenzaron a crecer, un nuevo modelo operativo y una cultura de organización surgió. Muchos ejecutivos de la nueva compañía se fueron en el primer año debido a la cultura más exigente, dejando espacio para que otro personal de diferentes divisiones mejorara su carrera (como Bob Iger, ahora presidente de Disney) y resultando en una extraordinaria y fuerte cultura de empresa. Incluso hay una historia sobre un cantinero que compró acciones de Capital Cities en la década de 1970 e hizo una enorme cantidad de dinero porque entre todos los demás eventos corporativos en los que trabajó, Capital Cities era la única compañía donde no se podía saber quiénes eran los jefes.

    Capital Cities creció de ser una emisora local con unos cuantos periódicos a convertirse en el gigante del entretenimiento que ahora es Disney, después de haber pasado por varias administraciones. En lo personal lo más destacable de esta empresa pienso que es la excelente cultura organizacional que se creo desde un principio.

    2. Henry Singleton con Teledyne

    Nacido en 1916 en el pequeño Haslet, Texas, Singleton fue un matemático y científico altamente realizado que nunca obtuvo un MBA. En cambio, asistió al MIT, donde obtuvo títulos de licenciatura, maestría y doctorado en ingeniería eléctrica. También estuvo a 100 puntos de llegar al nivel de gran maestro en ajedrez, en 1950 inventó un sistema de ubicación de inercia que es utilizado hasta la actualidad en aeronaves comerciales y militares.

    Al formar Teledyne a la edad de 43 años se enfocó en comprar compañías de nicho con grandes márgenes de operación.

    One of the most important decisions any CEO makes is how he spends his time- specifically, how much time he spends in 3 key activities. Management of operations, capital allocation, and investor relations.

    En cuanto a su administración, se interesaba en los resultados de cashflow e ingreso neto por unidad de negocio. Tenía juntas directivas con poca gente que tuviera interés económico en la compañía. Buscaba la descentralización de operaciones al máximo y compraba acciones de su propia empresa cuando estaba “barata” y vendía las unidades de negocio después de desarrollarlas y cuando su valor dejaba de ser tan atractivo como lo que tenían en la mira.

    Al comprar las acciones de regreso maximizaban el flujo de efectivo incurrriendo a deuda que les salía barata y tenía el capital en donde fuera más probable que fuera a florecer.

    Henry creía que las relaciones con los inversionistas eran un uso ineficiente del tiempo, y simplemente se negaba a proporcionar orientación trimestral sobre ganancias o aparecer en conferencias por más que fueran relacionadas a la industria. Este era un comportamiento muy poco convencional en un momento en que sus compañeros más serviciales a menudo estaban en la portada de los principales negocios de las revistas. Su mayor preocupación laboral era el capital allocation ya que se veía a sí mismo como un inversionista.

    3. Bill Anders de General Dynamics.

    Si pudiera definir la historia de Bill en un tweet sería algo así:

    https://twitter.com/angel_esrdz/status/1267582715962036224?cxt=HHwWgMC8xfTwrZcjAAAA

    Bill se graduó con un título en ingeniería eléctrica de la Academia Naval en 1955 y sirvió como piloto de combate de la fuerza aérea durante la Guerra Fría. Obtuvo un título avanzado en ingeniería nuclear en 1963 y fue uno de los catorce hombres elegidos de un grupo de miles para unirse al programa astronautas de élite de la NASA. Después de orbitar la luna ya no le asustaba ningún problema mundano por lo que fue elegido por un comité para seguir como CEO de General Dynamics.

    General Dynamics era una empresa que le vendía armas y naves al gobierno de los Estados Unidos. Después de que la guerra fría terminó, la industria empezó a ver un declive.

    Su estrategia de cambio para General Dynamics se basó en una visión estratégica central: la industria de defensa tuvo un exceso de capacidad significativo después del final de la Guerra Fría. Como resultado, Anders creía que los actores de la industria debían actuar agresivamente para reducir sus negocios o crecer a través de la adquisición. En este nuevo entorno, habría consolidadores y consolidados, y las compañías debían averiguar rápidamente a qué pertenecían. Anders creía que General Dynamics solo debería estar en negocios donde tenía la posición de mercado número uno o número dos. También la compañía se quedaría en los negocios que conocía bien, específicamente si eran negocios comerciales.

    Para el primer año, había generado 5 billones de USD. Lo primero que hizo fue encontrar los excesos que tenía la compañía, encontró que había piezas duplicadas de inventario muy caro y empezó a haber una estrategia más lean ya que su inventario era muy caro. Compraba assets que le eran altamente redituables y se metía en concursos del gobierno por negocios que valieran la pena ($) en lugar de a todos. Se descentralizaron tanto las operaciones que para cuando dejó de ser CEO, sólamente había dos personas entre el CEO y la cabeza de una unidad de negocio, mientras que los empleados aumentaron, en el HQ de General Dynamics había solo 1/4  del personal.

    El sucesor de Bill siguió su camino e hizo una adquisición que era igual a la mitad de los ingresos operativos y esa decisión probó ser muy exitosa en el futuro. Después de que saliera Bill de General Dynamics, el resto de las compañías de defensa siguieron su ejemplo y readaptaron sus estrategias para enfocarse en los productos de los que fueran líderes.

    4. John Malone de TCI
    Malone le trajo una inusual combinación de talentos a TCI como Capacidad analítica excepcional, sofisticación financiera, conocimiento técnico y audacia. Su mandato, sin embargo, tuvo un comienzo difícil. TCI tenía una deuda equivalente a 17 veces los ingresos que tenía debido a que se apalancaban del hecho de que las leyes permitían la depreciación de las radiobases y poder seguirlas utilizando, llevando a que se endeudaran las compañías con tal de ganar la carrera en infraestructura y tener mayor ventaja competitiva en el futuro.

    Malone se enfocó en que los costos fueran los más mínimos, siendo la compañía líder de su industria, las oficinas corporativas tenían una secretaria y los escritorios estaban sobre piso de Formica. A través de una cultura de frugalidad, TCI tuvo los mejores márgenes de la industria y se ganó la reputación de una compañía que sobreentregaba resultados. Conforme fue creciendo dejó de endeudarse con los bancos y empezó a acceder a deuda barata a través de compañías de seguros. Malone dejó de tomar en cuenta los Earnings Per Share y acuñó el término EBITDA (EARNING BEFORE INTEREST, TAX, DEPRECIATION AND AMORTIZATION) ya que casi nunca mostraba un Net income pero sí estaba desarrollado economía de escala al crecer en activos fijos.

    Era muy cuidadoso con las ofertas de acciones de la compañía y las hacía coincidir con máximos históricos para que no se vendiera nada en descuento del valor real. TCL no era pionero en desarrollo de nuevas tecnologías sino que prefería esperar que la competencia hiciera innovaciones y después adoptarlas sin que hubiera costo extra por el desarrollo inicial. Su regla para comprar una compañía, y compró muchas, era: sólamente compra compañías cuyo precio sea menor a 5 veces el cashflow después de descontar los beneficios inmediatos que traería esa compra.

    A pesar de su enfoque cool, calculador, parecido a Spock de Star Trek, Malone también tuvo éxito en crear una cultura muy fuerte y en generar una gran lealtad de los empleados. Lo hizo al proporcionar una poderosa combinación de incentivos y autonomía. TCI tenía un agresivo programa de compra de acciones para empleados en el que la compañía equiparaba las contribuciones de los empleados e invitaba a participar de todos los niveles de la organización. Muchos de los primeros empleados (incluida la primera secretaria de Malone) se convirtieron en millonarios, y esta cultura generó una tremenda lealtad: en los primeros dieciséis años de Malone al mando, ni un solo alto ejecutivo dejó la empresa.

    Todavía faltan 4 CEO’s pero los vamos a ver la próxima semana… Paz.

    Angel Escamilla Rdz

  • The Ride of a Lifetime

    The Ride of a Lifetime

    It all started with a mouse. Imagination huh!

    Regardless of age, everybody loves Disney or a Disney character. In my case, many Marvel superheroes have been an inspiration. Very recently, I was reading about the Mickey Mouse patent that will turn to public domain soon and Disney as a company caught my attention, I had listened that Disney announced the streaming platform Disney+ and knew that Disney had bought Marvel, Pixar and Star Wars not so much ago, as I saw a pattern of important acquisitions I started doing my research about Bob Iger, the CEO, and found out that he had a book about his experience as CEO of the Walt Disney Company.

    I read the book and I liked it a lot, it is a different narrative than Howard Schultz, Donald Trump or Phil Knight. Howard was more of a dreamer and perfectionist entrepreneur; Donald was as aggressive as he could possibly be and smart enough to build and motivate teams to deliver extraordinary results; I don’t even know how to describe Phil Knight, there were many times that he could have had it wrong but he was there in the exact place at the exact time, I totally recommend reading his memoir to anyone. But with Bob Iger, his personality was different, he never thought he would end up being CEO of Disney, I would like to think that he got up to that position because he learned early in his career that you don’t need to be best one or with the most technical knowledge for a position but rather be able to delegate and let creativity and teamwork flow effectively in a team whilst working hard on cost reduction or new endeavours.

    Bob worked since he was a kid as his father had bipolarity issues and had difficulties maintaining the household, for some time removing the gum out of the back of desks in his school. As he grew up he started working in a set of ABC, where he put the cameras on place and pretty much did everything they asked him to do. He once even met Frank Sinatra while working, in this video he recalls that anecdote:

    Then he worked as ABC’s division of sports, which was the “cool” part of ABC, he was bold and did an amazing job covering some olympic games and was asked to run the division. He then was asked by two of his greatest mentors to run the entertainment division, while leading that division he showed that he could manage people to be creative whilst keeping costs low, that attitude helped  him made his way to the top in the new company ABC/Capital Cities and likewise endorsed him when the company was bought by Disney leaving him as Chief Operating Officer and best option to be the next in line as CEO of Disney. He was friend to Steve Jobs and confessed that a merger with Apple might have been possible if Steve were alive.

    What comes for Disney

    Just yesterday, (as I write) in the report of the Q12020 Disney reported that its streaming service Disney Plus had surpassed 50 million subscribers, what took Netflix 7 years Disney could do it in less than a year. This milestone comes with the tactical acquisition of India’s biggest streaming service, and the recent start in some countries of Europe. Even though the Coronavirus has shut down parks worldwide and the world will be different than it was before the pandemic, Disney has such a strong brand-equity and loyalty from their customers that the dream of going to Disneyworld will likely prevail and now more than ever the company knows the importance of empowering the streaming platform in order to win the streaming wars.

    Having  ownership of the top grossing films like Star Wars, Marvel Cinematic Universe, and Avatar, as well as an incredible cartoon animation studio like Pixar will likely empower the growth of the streaming platform by squeezing the characters in TV Series and spinoffs. The gaming industry is one that has not seem very profitable for Disney, as it has licensed characters for production of videogames, none of them really proving successful, not even Club Penguin. I believe that with all of the growth that the gaming industry has faced in recent years with the rise of e-sports (and an specially right now with the stay-home policies that we are facing with the pandemic) and a lot of kids that watch Youtube and love to play videogames rather than watch TV cartoons, Disney’s next acquisition could be related to this industry.

    Bob’s advice

    To tell great stories you need great talent. Innovate or die. Relentless pursuit of perfection can only come with an environment/culture of quality where people seek to do more, innovate and win.

    Take responsibility when you screw up. You will not only be more respected but also will actually learn a lesson. Pass page quickly. And create an environment where people don’t feel guilty for honest mistakes, a lot of ideas can vanish if your people are afraid to get it wrong.

    Be decent to people. Excellence and fairness don’t have to be mutually exclusive. Care about the people just as much as you care about the product, they will be thankful. Value ability more than experience, put people in roles where they can challenge themselves and grow. When giving feedback or notes, be mindful of how much of themselves the person you speak has poured into the project and how much is at stake for them.

    Ask the questions you need to ask, admit without apology what you don’t understand do the work to learn as quickly as you can.

    Don’t start negatively, petty or small. People will always focus on small details and will not acknowledge the complete project. Not to invest on projects that don’t have bigger turnovers.

    Be self aware that you are not the only person that can do that job, so do it in the best way possible. Being a leader is not only about managing and being the most prepared person, but to grow talent so they can step up in any situation, finding and developing the niches that need to be filled from your team.

    The reputation of your company is the sum of the actions of your people plus the quality of your products. Demand integrity for your people and products at all times.

    Micromanagement can reinforce the feeling that you don’t trust your team. Try delegating effectively, it will change your life.

    You can’t communicate pessimism, nobody wants to follow a pessimist. Pessimism leads to Paranoia, Paranoia leads to defensiveness. Which leads to risk aversion. Optimism emerges from faith in yourself and in the people that work for you. It’s not about saying things are good when things are not but rather when you believe in the abilities of the team.

    You have to convey your priorities clearly and repeatedly. Time energy and capital get wasted when people around you don’t understand their priorities.

    You can’t make an acquisition without a fundamental metric/research, even though there is always risk in acquisitions you have to mitigate risk as much as possible.

    When firing, be honest to the person will obviously don’t like the idea but the least you can do is being honest on what was not achieved so it doesn’t happen again for them. And when hiring look for people that are good at what they do and that they are decent nice people that share the values of the Corporation, you should as well nurture those values.

    In any negotiation DON’T show your best alternative, most of the times deals are personal, specially for people that made what you are trying to buy. Think of many alternatives and pay attention to what they might give more importance to.

    Have genuine humility, hold on to your word. The moment you see yourself in the mirror and see a title on your head, you have lost your way.

    Angel Escamilla Rdz

  • CES 2020

    CES 2020

    This is it, just close your eyes and when you open them be open minded and analyze as much as you can.

    Cuando pasé por los filtros de seguridad para entrar al Las Vegas Convention Center, escuché a alguien decir esta frase, y tomé su consejo. Momentos después me transporté 10 años en el futuro, o en español mexicano, 30 años en el futuro. Había gente de todo el mundo reunida para presentar y ver los avances tecnológicos que van a pavimentar el futuro de la humanidad. Los primeros 30 minutos fueron de asombro, no me la podía creer, ¿así se habrá sentido la Feria Mundial de Chicago en la que estuvo Nikola Tesla en 1893? ¿acaso soy la persona más joven en este evento? (No dejan entrar a menores de edad, y acabo de cumplir 21) Asumiendo que soy el más joven, ¿no me da una ventaja para aprovechar todo lo que estoy aprendiendo? ¿por qué no he visto mexicanos aquí exponiendo o caminando? Muchas preguntas y pocas respuestas.

    Después del asombro llegó la fase de fascinación, me sentía como un niño en Disneylandia. Poco tiempo pasó y ya tenía un souvenir muy bonito, una Samsung Pen y una libreta Moleskine, que me dieron después de conocer la nueva tablet/computadora/teléfono de Samsung. Después pasé por los stands de empresas grandes, que tenían los mejores spots: Google, Impossible Foods, Kodak, la ciudad de Samsung, LG, Audi, Hyundai, Nikon, Amazon,  John Deere, entre muchas otras. Cada una tenía expertos de la marca que explicaban los avances que tenían en mostrador y al mismo tiempo en un segundo piso tenían una sala de reuniones para platicar de negocios. Menciono este detalle para que se den una idea de lo grande que eran los stands, el centro de convenciones tenía una gran altura, pero el hecho de que los stands fueran de dos pisos para mí fue muy impactante.

    El centro de convenciones está enorme, no pude registrar exactamente cuánto caminé adentro, pero en total el día que recorrí más distancia, que fue el primero, caminé un total de 22.51 kilómetros según Samsung Health. El día siguiente opté por llevar tennis, y me acerqué a los stands de empresas que no conocía, que por cierto, estaban agrupados en la nave sur del centro de convenciones. Honestamente ese día fue en el que aprendí más, había stands más modestos de empresas más pequeñas en las que se podía notar que no habían contratado una agencia de marketing para crear y para atender en el stand. Pasé por una empresa de drones del Reino Unido en la que el Director de Ventas me atendió y me explicó la diferencia entre los drones Chinos, los Americanos y los de su empresa. El caso fue muy parecido cuando me paré en una empresa China que hacía robots tipo C3PO de Star Wars, que tenían como función principal,  cuidar niños.

    Sorprendentemente en la ala sur, había demasiados stands de empresas chinas. Particularmente en la sección de drones, les faltaba creatividad a la hora de ponerle nombre a las marcas, casi todas se llamaban “Shenzhen XYZ”. Pero no solamente se encontraban empresas de drones, los chinos vienen en serio para conquistar el mundo de la tecnología. Se podía encontrar un montón de robots con miles de usos específicos, variedad de juguetes, audífonos, bocinas, pantallas, entre otras cosas. Después de unas cuantas vueltas llegué a la conclusión de que más pronto de lo que pensamos China va estar por encima de Estados Unidos como la potencia económica. En el ala sur, no ví ninguna startup seria de Estados Unidos e inclusive en el ala principal, la mayoría de las empresas era extranjera. God bless America y que los Chinos no se vuelvan locos porque ya son muy poderosos.

    En la convención también hice algunos contactos, la mayoría en la carrera 5K de ASICS. Se me hizo muy impactante que el COO de ASICS estaba presente en la carrera y tuve chance de saludarlo, y felicitarlo por la calidad que tienen sus productos. En caso de que no sepan qué es ASICS, es la empresa fundada por Onitsuka, que creo los Onitsuka Tiger que vendía Blue Ribbon, la empresa que después se convirtió en Nike, y de la cual pueden leer más en el blog que hice de Shoe Dog. (Funny how I was reading about them months ago and then I was face to face with a top executive of the firm, how crazy and cool, this world is full of opportunities, I swear I will prepare myself for more than a congratulation next time.) Estábamos a 4ºC durante la carrera y aún así me alcanzó el aire para ir platicando en francés con una señorita de una empresa Québecois y otra chica que venía de Brasil, fue una muy bonita experiencia.

    Para no hacerles el cuento más largo, el CES cambió mi visión de los negocios y volvería a hacer este tipo de viajes muchas veces más. Se paga solo con todo lo que aprendí y todas las experiencias e ideas que me llevo. Desde separar un booth para un cluster de empresas como lo hizo Québec o Francia. Formas atractivas de llamar la atención en una feria como lo hizo Google al poner un resbaladero y tener gente vestida de acuerdo a la marca bailando coreografías de música popular; presentación en una feria para sobresalir de la competencia como lo hizo Mercedes Benz al presentar un auto futurista inspirado en una de las películas más taquilleras de la historia; estrategia como lo hizo Whirlpool al no tener stand este año pero presentó un termómetro inteligente que te transmite a la aplicación Yummly la temperatura de la comida sin necesidad de abrir el horno, aguantando altas temperaturas; y de trabajo incesante en innovación como noté de forma distinta en cada una de las empresas que visité.

    Y una cosa más, tuve la oportunidad de ver a Drake muy de cerca, fue algo que no me esperaba y que me volvió locamente feliz en el momento, pero esa narrativa la comentaré después.

    Angel Escamilla Rdz

  • Implementación de un Sistema de Calidad en la Industria Automotriz

    Implementación de un Sistema de Calidad en la Industria Automotriz

    Tuve la oportunidad y el gusto de Platicar con la Ing. Blanca Garza respecto a la implementación de la norma IATF 16949: 2016 que es la norma de calidad para ser proveedor de la industria automotriz. Les comparto la entrevista que es muy enriquecedora para alguien que quiere conocer de los sistemas de calidad.

    En conclusión, la gestión de calidad es un largo camino, pero vale la pena. La calidad es la finalización y satisfacción de las especificaciones para cumplir con los requisitos de los clientes. Debemos tener en cuenta que si tuviéramos una cultura de calidad en nuestra mentalidad como mexicanos, ya seríamos un país del primer mundo, como Japón. Hace seis décadas, Japón estaba en un estado de crisis. La industria de Japón había sido diezmada por la Segunda Guerra Mundial, y su economía estaba en ruinas. Estaba luchando por reconstruir su economía y poner a la gente a trabajar. Esto implicaba más que simplemente hacer que las fábricas funcionaran nuevamente. Incluso si pudieran lograr que la producción fluyera con excelencia, ¿quién compraría los bienes que fueran producidos por tal nación? (el mercado interno era débil, y las relaciones internacionales estaban fragmentadas)

    Fue el resto del mundo el que comenzó a interesarse en sus productos y servicios porque eran de calidad total. Me gustaría recuperar la declaración japonesa de por qué sus empresas serían mejores que la contraparte occidental.

    Vamos a ganar y el Occidente industrial va a perder; no hay mucho que pueda hacer al respecto porque las razones del fracaso están dentro de ustedes mismos. Sus firmas se basan en el modelo Taylor. Peor aún, también lo son tus cabezas. Con sus jefes pensando mientras los trabajadores manejan los destornilladores, está convencido en el fondo de que esta es la forma correcta de administrar un negocio. Para usted, la esencia de la administración es sacar las ideas de las cabezas de los jefes y ponerlas en manos del trabajo. Nosotros [en Japón] estamos más allá del Modelo Taylor. Ahora sabemos que los negocios son tan complejos y difíciles, la supervivencia de las empresas es tan peligrosa en un entorno cada vez más impredecible, competitivo y lleno de peligros, que su existencia continua depende de la movilización diaria de cada onza de inteligencia.

    Y para la implementación de cualquier estándar de calidad, se necesita el uso efectivo de la inteligencia de todo el equipo, muchas veces la baja preparación dada a los operadores y el bajo compromiso para desarrollar sus carreras es la causa de que la empresa no crezca, lo que nosotros Como la mano de obra barata no es una perspectiva futura para la empresa, ¿cómo puede confiar en una empresa cuya mitad de la gente no produce conocimiento? Incluso si la empresa cumple con ISO, eso es solo un buen comienzo, si desea construir algo grande, debe alentar a su gente a construir y no solo a operar.

    Angel Escamilla Rdz

    Angel Escamilla Canada